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定位是企业经营的本质——企业创始人最应该关心的三个问题
企业最想解决的问题莫过于建立自身的竞争优势，也就是确定竞争壁垒在哪里。把针对竞争对手的优势位置确定好，找好定位，然后把价值最大化，相信企业终有一天会非常强大。
定位是企业经营的本质。定位无误，企业内部的资源就有了一致性的方向。如任正非所说，28年向同一个城墙口不断发起冲击，十个人如此，十八万人仍然如此。这也就是华为之所以能够走向世界的原因。
很多明明是“大权在手”的公司创始人，却每天陷进永无休止的运营改善中。就像掉入了一个“包围圈”，自己成为了“俘虏”， 有无数的“麻烦”找来。
没有完美的企业，纵然是世界名企，肯定也会存在各种各样的问题。但是如果公司创始人整天陷入如上状态，那一定是公司定位和战略出了问题。
商业统一的成功之道是什么？
我对创业有别样的感受和思考。对话众多顶级创业者和企业家后，我发现成功的创业者无一不是一路披荆斩棘过来，而在这条路上伤痕累累却依旧未能走到终点的创业者们，比比皆是。
商业是否存在统一的成功之道？有没有所谓的成功法则？如果说有，似乎近于魔幻。但是我却知道一个可以大大提高成功率的途径，那就是企业定位。
创业是“摸着石头过河”，前途未知。企业要生存，或者提高成功率，无一例外的要去占据用户心中一个定位。这个定位只能是独一无二、差异化的东西。有了这个定位，用户头脑里就会有一个词成为这个企业的象征。没有定位，哪怕企业暂时是盈利的，甚至是增长的，都非常危险。所谓商业成功的关键，就在于此。
“定位”之道，放在任何一个行业都适用。股神巴菲特一向对高科技的股票不感兴趣，但是却重仓持股苹果公司。在他眼中，苹果公司不只是一个科技公司，更像一个消费品公司。因为他看到iPhone以无比强大的气势冲进消费者头脑里，成为智能手机的代名词。
企业成功的关键在于定位，然后用定位引领战略。在外部找到定位的前提下，配置内部的资源。纵然企业强大如谷歌、华为等，也不可能在任何方面都做的很好。只是在一个局部市场具有明显优势，于是选择在那里和竞争对手进行决战，就成为企业的定位。
如果用一句话定义定位和战略，那就是定位是针对竞争确立优势位置，是选择的一个决战地点。而战略是去创建一个定位，是企业由内而外的思考，是企业获得成果、打败竞争对手的终极手段。
企业创始人最应该关心什么？
“我是谁？”、“我来自哪里？”、“我要到哪里去？”这三个终极哲学问题同样也适用于企业，答案可以解决很多企业的生死存亡问题及转型困惑。
第一、企业是什么，即“我是谁”。
认知是一切行动的基础。“我是谁？”如同对自己的定义，企业的自我定义是追究“内部关系”和“外部关系”的完整表达。
“内部关系”包括公司资源的描述、流程间关系、内部组织、利润中心等要素。
“外部关系”指企业和国家、政府、社会、消费者等的关系。“内外部关系”的总和并非是个静态概念。它是过去、现在、未来整个时间轴上的关系总和。
瓜子网创办前的二手车领域是4S店和“黄牛党”的天下。杨浩涌发现了这个庞大的市场后，在战略上针对“黄牛党”、4S店，把中间商去掉做直卖。用十个亿去打广告，为的就是在用户头脑里占据一个定位，把瓜子网和二手车划上等号。一年时间下来，瓜子网主导了一个行业，成为了二手车的代名词。
第二、企业的边界在什么地方，即“我来自哪里？”
所谓边界，就是有可为、有所不为。“为”和“不为”的依据取决于“我来自哪里”。做大做强，几乎是所有企业家都追求的目标。不断延伸的产业链、一味的扩张，往往使企业家“边界感”模糊。只有不忘“来自哪里”的初心，才会走的更远。
中国餐饮品牌西贝，曾经有十几种业态方向，但是却一度不温不火，后来调整战略，集中做西贝莜面村。这就划定边界的做法，为西贝成为中国一线餐饮品牌奠定了基础。
如果一个行业还没有巨头主导，那么企业要力争在顾客头脑里建立认知，把企业和所处领域划上等号。机会窗口一旦关闭，投的钱可能会更多，反而不会取得好效果。如此算下来风险反而更大。
第三、想解决的问题是什么，即“我要到哪里去？”
企业最想解决的问题莫过于建立自身的竞争优势，也就是确定竞争壁垒在哪里。把针对竞争对手的优势位置确定好，找好定位，然后把价值最大化，那么我相信企业终有一天会非常强大。
如果你对投资情有独钟，但是却资金有限，在美林、摩根等强手如云的投资圈，似乎没有出头之日。那么不妨停下来，问自己“我要到哪里去？”认定一个相对较小的领域进行深耕，不断提高竞争壁垒。定位正确，并一直坚持下去，终有一天会打造出品牌。
业务应该聚焦还是多元化？
聚焦是成功的一个前提，但是却不能等同一切。不聚焦，企业的经营资源就会过度分散，即便可以取得成功，也只是暂时的，不会做大做强。聚焦要有一个方向性，也就是围绕企业定位去聚焦。如果聚焦在一个没有定位的基础上，那么业务做得越稳、死的越快。
摩托罗拉和诺基亚是业务聚焦的典范，但是他们却一路落败到无影无踪。虽然诺基亚之前一直都是手机行业领导者，但是它却没能及时进化。当智能手机来袭时，诺基亚无动于衷，于是惨遭淘汰成为必然。
聚焦的另一端是多元化。多元化没有绝对的好坏，是否能打败竞争对手取决于有没有足够的资源和与竞争对手力量的对比。如果资源充足，人才、物力、财力，一应俱全，实力又比竞争对手强，那么多元化没什么不好。比如通用的成功。
1981年，杰克·韦尔奇接手通用时，通用共153个产业，现在通用11个产业。如果能够在每个领域都能做到第一的话，那多元化又有何妨呢？说到底，战略的根本，就是针对竞争有没有优势，也就是能否找准定位。
定位最大的陷阱：只盯着客户的需求
从顾客的根本性需求出发，是正确的。但是如果仅仅关注顾客的根本性需求，而从来不去思考竞争者在做什么，那么定位就会演变成“错位”，结果就会败得一塌涂地。
如果你觉得企业不存在对手，那千万不要笑出声来，因为这往往就预示着企业走到了尽头。也许你会觉得很多做到了行业第一的企业看起来没有对手，比如瓜子网，提出“没有中间商赚差价”，它把4S店和黄牛党的生意都转到了瓜子网上，打击的是4S店和黄牛，所以竞争对手仍然是非常鲜明的。
定位的最终目的是打败对手，而非满足客户需求。只盯着客户需求的公司，往往是因为没有明确的定位，那么很容易就会被外部环境所左右。比如追逐风口。永远被风口裹胁着往前走，在左冲右突的“一路”莽撞中，会因资源逐渐消耗而亡。
市场竞争总是无比残酷和现实。任正非是我非常尊敬的一位企业家，他提出生存下去是华为的最低纲领，生存下去是华为的最高纲领。生存下去，既是起点层也是最高层，既是工具问题，也是最高的声明愿景。
当你整日陷入繁琐的运营改善类事务时，不妨跳离出来，思考一下，企业定位是什么？这确实是个关乎企业生死存亡最根本的问题。
定位是企业经营的本质。定位无误，企业内部的资源就有了一致性的方向。如任正非所说，28年向同一个城墙口不断发起冲击，十个人如此，十八万人仍然如此。这也就是华为之所以能够走向世界的原因。
很多明明是“大权在手”的公司创始人，却每天陷进永无休止的运营改善中。就像掉入了一个“包围圈”，自己成为了“俘虏”， 有无数的“麻烦”找来。
没有完美的企业，纵然是世界名企，肯定也会存在各种各样的问题。但是如果公司创始人整天陷入如上状态，那一定是公司定位和战略出了问题。
商业统一的成功之道是什么？
我对创业有别样的感受和思考。对话众多顶级创业者和企业家后，我发现成功的创业者无一不是一路披荆斩棘过来，而在这条路上伤痕累累却依旧未能走到终点的创业者们，比比皆是。
商业是否存在统一的成功之道？有没有所谓的成功法则？如果说有，似乎近于魔幻。但是我却知道一个可以大大提高成功率的途径，那就是企业定位。
创业是“摸着石头过河”，前途未知。企业要生存，或者提高成功率，无一例外的要去占据用户心中一个定位。这个定位只能是独一无二、差异化的东西。有了这个定位，用户头脑里就会有一个词成为这个企业的象征。没有定位，哪怕企业暂时是盈利的，甚至是增长的，都非常危险。所谓商业成功的关键，就在于此。
“定位”之道，放在任何一个行业都适用。股神巴菲特一向对高科技的股票不感兴趣，但是却重仓持股苹果公司。在他眼中，苹果公司不只是一个科技公司，更像一个消费品公司。因为他看到iPhone以无比强大的气势冲进消费者头脑里，成为智能手机的代名词。
企业成功的关键在于定位，然后用定位引领战略。在外部找到定位的前提下，配置内部的资源。纵然企业强大如谷歌、华为等，也不可能在任何方面都做的很好。只是在一个局部市场具有明显优势，于是选择在那里和竞争对手进行决战，就成为企业的定位。
如果用一句话定义定位和战略，那就是定位是针对竞争确立优势位置，是选择的一个决战地点。而战略是去创建一个定位，是企业由内而外的思考，是企业获得成果、打败竞争对手的终极手段。
企业创始人最应该关心什么？
“我是谁？”、“我来自哪里？”、“我要到哪里去？”这三个终极哲学问题同样也适用于企业，答案可以解决很多企业的生死存亡问题及转型困惑。
第一、企业是什么，即“我是谁”。
认知是一切行动的基础。“我是谁？”如同对自己的定义，企业的自我定义是追究“内部关系”和“外部关系”的完整表达。
“内部关系”包括公司资源的描述、流程间关系、内部组织、利润中心等要素。
“外部关系”指企业和国家、政府、社会、消费者等的关系。“内外部关系”的总和并非是个静态概念。它是过去、现在、未来整个时间轴上的关系总和。
瓜子网创办前的二手车领域是4S店和“黄牛党”的天下。杨浩涌发现了这个庞大的市场后，在战略上针对“黄牛党”、4S店，把中间商去掉做直卖。用十个亿去打广告，为的就是在用户头脑里占据一个定位，把瓜子网和二手车划上等号。一年时间下来，瓜子网主导了一个行业，成为了二手车的代名词。
第二、企业的边界在什么地方，即“我来自哪里？”
所谓边界，就是有可为、有所不为。“为”和“不为”的依据取决于“我来自哪里”。做大做强，几乎是所有企业家都追求的目标。不断延伸的产业链、一味的扩张，往往使企业家“边界感”模糊。只有不忘“来自哪里”的初心，才会走的更远。
中国餐饮品牌西贝，曾经有十几种业态方向，但是却一度不温不火，后来调整战略，集中做西贝莜面村。这就划定边界的做法，为西贝成为中国一线餐饮品牌奠定了基础。
如果一个行业还没有巨头主导，那么企业要力争在顾客头脑里建立认知，把企业和所处领域划上等号。机会窗口一旦关闭，投的钱可能会更多，反而不会取得好效果。如此算下来风险反而更大。
第三、想解决的问题是什么，即“我要到哪里去？”
企业最想解决的问题莫过于建立自身的竞争优势，也就是确定竞争壁垒在哪里。把针对竞争对手的优势位置确定好，找好定位，然后把价值最大化，那么我相信企业终有一天会非常强大。
如果你对投资情有独钟，但是却资金有限，在美林、摩根等强手如云的投资圈，似乎没有出头之日。那么不妨停下来，问自己“我要到哪里去？”认定一个相对较小的领域进行深耕，不断提高竞争壁垒。定位正确，并一直坚持下去，终有一天会打造出品牌。
业务应该聚焦还是多元化？
聚焦是成功的一个前提，但是却不能等同一切。不聚焦，企业的经营资源就会过度分散，即便可以取得成功，也只是暂时的，不会做大做强。聚焦要有一个方向性，也就是围绕企业定位去聚焦。如果聚焦在一个没有定位的基础上，那么业务做得越稳、死的越快。
摩托罗拉和诺基亚是业务聚焦的典范，但是他们却一路落败到无影无踪。虽然诺基亚之前一直都是手机行业领导者，但是它却没能及时进化。当智能手机来袭时，诺基亚无动于衷，于是惨遭淘汰成为必然。
聚焦的另一端是多元化。多元化没有绝对的好坏，是否能打败竞争对手取决于有没有足够的资源和与竞争对手力量的对比。如果资源充足，人才、物力、财力，一应俱全，实力又比竞争对手强，那么多元化没什么不好。比如通用的成功。
1981年，杰克·韦尔奇接手通用时，通用共153个产业，现在通用11个产业。如果能够在每个领域都能做到第一的话，那多元化又有何妨呢？说到底，战略的根本，就是针对竞争有没有优势，也就是能否找准定位。
定位最大的陷阱：只盯着客户的需求
从顾客的根本性需求出发，是正确的。但是如果仅仅关注顾客的根本性需求，而从来不去思考竞争者在做什么，那么定位就会演变成“错位”，结果就会败得一塌涂地。
如果你觉得企业不存在对手，那千万不要笑出声来，因为这往往就预示着企业走到了尽头。也许你会觉得很多做到了行业第一的企业看起来没有对手，比如瓜子网，提出“没有中间商赚差价”，它把4S店和黄牛党的生意都转到了瓜子网上，打击的是4S店和黄牛，所以竞争对手仍然是非常鲜明的。
定位的最终目的是打败对手，而非满足客户需求。只盯着客户需求的公司，往往是因为没有明确的定位，那么很容易就会被外部环境所左右。比如追逐风口。永远被风口裹胁着往前走，在左冲右突的“一路”莽撞中，会因资源逐渐消耗而亡。
市场竞争总是无比残酷和现实。任正非是我非常尊敬的一位企业家，他提出生存下去是华为的最低纲领，生存下去是华为的最高纲领。生存下去，既是起点层也是最高层，既是工具问题，也是最高的声明愿景。
当你整日陷入繁琐的运营改善类事务时，不妨跳离出来，思考一下，企业定位是什么？这确实是个关乎企业生死存亡最根本的问题。
